Ömer Aras: Mülakatlarda sorduğum ilk üç soru

Ona nazaran, şirketlerin başarısı; işveren, CEO ve yöneticilerin bu yolu izlemesinden geçiyor. Bu değerlendirmesini 37 yılın tecrübesiyle yapan Aras, “Hep kendimden uygunları işe aldım” diye konuşuyor ve tekliflerini paylaşıyor.

BENİ İŞE ALAN BİRİNCİ KİŞİ

Benim iki iş hayatım var. Birincisi akademi, oburu de bankacılık. Lakin üniversite hayatım çok kısa oldu, 37 yılımı bankacılığa verdim. Bankacılığa 1984 yılında girdim. Birinci işe alan ise Citibank’ın o devrin ülke yöneticisi yani CCO’su (Chief Country Officer) olan John Burson idi. Orta Doğu’da uzun yıllar bulunmuş, bu yörenin insanlarını güzel tanıyan ve insancıl tarafları çok güçlü olan bir yöneticiydi.

O periyotta Türkiye’de en âlâ kadroyu kuruyorlardı. Kendinden daha güzelini olmasa da, eğitim ve kişilik açısından ülkenin en uygunlarını almaya çalışıyordu. Aldıkları şahıslar içinde çok kıymetli arkadaşlar vardı. O denli ki benimle birebir devirde işe giren, tıpkı platformda, tıpkı salonda oturup yan yana çalıştığımız arkadaşların hepsi, sonraki yıllarda neredeyse istisnasız banka genel müdürü oldular.

Aslında, âlâ insanları alıp almadığınız, ilerleyen devirlerde, orada gelişip yetiştikten sonra geldiği noktaya bakınca ortaya çıkar. Bugün bakınca, görünen o ki o periyot sahiden yeterli bir takım oluşturmuşlar, uygun insanları işe almışlar.

“İYİYİ ALMAK” NEDEN KIYMETLİ?

Başkanın yetkinlikleri işe alımda bir üst hudut oluşturmamalı. Grubunun başarısı, başkanın yöneticilik yetkinliğinin en büyük ispatıdır. Bu nedenle kendine güvenen yöneticiler, kendinden düzgününü işe alır. Lakin, Türkiye’de kendisinden uygununu hiç odunsuz işe alan önder sayısının epey az olduğunu düşünüyorum.

Meğer bu çok değerli bir bahistir. Zira, şirket idaresinin özünde “insan faktörü” var ve bir işletmede bu faktör katiyen birinci planda olmalı. Bilhassa bu çağda insan ögesi daha da kıymet kazanıyor. Çünkü dijitalleşeme ile robotlar ve makinelerin birtakım işleri yapar hale gelmesiyle, “nitelikli insan gücü” çok daha fazla ön plana çıkıyor. Bu nedenle, en düzgünleri işe almak, şirketleri muvaffakiyete taşımada kilit rol oynayacaktır.

Bir öteki bahis daha var. “Sektörün beğenilen ve peşinde koşulan elemanlarını yetiştiren kurumlar uygunları işe alır” diye düşünüyorum. Çalışanlarına olan talep, o şirketin kesim ve ülkedeki saygınlığını da gösterir. Kesimlerin önde gelen şirketlerinin üst idarelerine bakın, hangi şirket/banka daha çok üst yönetici yetiştirmiş? Kendi dalına antalya escort ya da öbür dallara en fazla üst seviye yönetici yetiştiren şirketler, birebir vakitte en yeterli takımları da kuranlardır. Şirketleri, yetiştirdikleri üst seviye yönetici sayısına nazaran sıralarsanız, hangisinin en güzelleri işe aldığını ve uygun yetiştirdiğini çabucak görürsünüz.

1 KİŞİNİN YERİNE 3 KİŞİ

“Bizim banka olarak gücümüz, üst seviye idareye aday, genel müdür yardımcılığı hatta genel müdürlük, yöneticilik konumlarına aday en az 2-3 kişi olmasıdır. Yani biri gitse yerine gelebilecek en az 3 kişi vardır.”

DAHA “İYİ” NASIL TANINIR?

Bir yönetici, kendinden uygun birini işe almak istiyorsa, bence birkaç faktöre dikkat etmeli. Birinci sırada çalışanın teknik özellikleri, yani CV’sinde paylaştığı bilgiler yer alır. Hangi okuldan mezun oldu, branşı nedir, not ortalaması nedir, hangi lisanları biliyor, hangi bilgisayar bilgisi ve gibisi teknik yetkinlikleri var, bunlarla bir fikriniz oluşuyor. Birinci değerlendirmeyi CV’ye nazaran yapıyoruz.

Sonra, CV’lerde yazmayan özellikler var. Bunlar da aslında yöneticileri/genç çalışanları, başkalarından ayrıştıran özellikler oluyor. Sonuçta, “iyi” demek illa “daha güzel bir üniversiteden daha uygun bir not ortalaması ile mezun olmuş” demek değildir. Bence bu noktada şahsî özellikleri çok daha kıymetlidir. Ferdî özelliklerden kastım, bir insan mesela içe mi, dışa mı dönük? Samimi bir insan mı? Sağlam mi? Yeterli bir üniversiteden mezun olabilir lakin çalışkan değildir. Bu üzere özellikler bence çok kıymetlidir.

3 KRİTİK MÜLAKAT SORUM

Benim uygunları tanımak için yaptığım mülakatlar biraz farklıdır. Yönetici adaylarından farklı bilgiler almaya çalışırım. Benim için birinci sırada aile vardır. Yüklü olarak aile hayatını sorarım. 37 yıllık tecrübem, bu mevzunun son derece değerli olduğunu gösteriyor. Huzurlu bir aile hayatı olan, iş ortamında da huzurlu çalışır. Başında meseleleri olanlar, işini aksatabilir ya da yeterli performans göstermeyebilir.

Aile hayatını anlamak için kimi sorularım olur: “Aile durumun nedir”, “Eşin çalışıyor mu”, “Çocukların ne yapıyor”, “Onlara ne kadar vakit ayırıyorsun?” Yanıtlarından esasen birçok fikrim oluşur. Ben, keyifli ailede yaşayan bireyler ile iş hayatında muvaffakiyet ortasında bir korelasyon olduğuna inanıyorum. Bu benim teorim, bu bahsin hiçbir akademik temeli yok. Bu hususta düzgün örneklerden biri de merhum Vehbi Koç’tur. Çok hoş bir aile hayatı vardı ve yöneticilerinde de bunu arardı. Kitabında da bu bahse yer vermişti.

alanya escort

Mülakatlarda ikinci sorumun amacında “analitik düşünce” yeteneğini anlamak vardır. İçinde bulunduğumuz devirde bu yeteneği olan gençlerin çok daha başarılı olduğuna inanıyorum.
Bunun için de olaylar ve olaylar verip, bu mevzulara yaklaşımına bakarım.

Analitik niyetin ötesinde daha sıkıntı bir husus da işin duygusal tarafı… Artık “düşünceli yönetim” çağında yaşıyoruz. İnsanların birbiriyle daha fazla paylaştığı, birbirine takviye olmaya çalıştığı farklı bir yaklaşım var. Bunu da anlamaya çalışmak gerekir diye düşünüyorum.

“İYİ” OLMANIN 3 ŞARTI

Benim bir bireye “iyi” diyebilmem için karşılaması gereken üç şart vardır. “Kendi kendine öğrenmek”, çok kıymetlidir. Bilginin elektronik olduğu bir devirde bu öne çıkarmamız gereken bir kavramdır. Ben gençlere sık sık “En son kendi kendine ne öğrendin?” diye soruyorum. Sonsuz seçenek var. Şu anda istediğin kursu, istediğin dersi, hatta yemek tanımını bile kendi kendine öğrenebiliyorsun. Evvelce Amerika’ya gittiğiniz vakit lakin o üniversitenin kütüphanesine girebiliyordunuz artık, tüm MIT’nin dersleri elinizde.

Bir öbür kıymetli koşulumun, “öz motivasyon” olduğunu söylemek isterim. Biz buna “içten yanmalı” da diyoruz. Kendi kendini “gaza getiren”, kendini motive edebilen, kendini geliştirebilen çalışan olarak tanımlıyorum. Ben bunu bizim bankadaki yöneticilere de söylüyorum; “Buraya girdiniz, yönetici oldunuz lakin işiniz büsbütün bitmedi. Kendinizi geliştirmeye bundan sonra da devam edeceksiniz.” Banka da eğitimler verecek, destekleyecek ancak senin içinde o güdünün olması lazım…

Tüm bunları kapsayan, şemsiye niteliğindeki ve bu nedenle benim birinci sıraya koyduğum muvaffakiyet faktörü ise “çalışkanlık”. Çalışkan olmak, kolay bir kavram değil, çok kıymetli bir kavram. Bu, en yeterli üniversiteden mezun olmak manasına gelmez. Benim tanıdığım, çok âlâ üniversitelerden, yeterli notlarla mezun olmuş, lakin hayatta tembel olan beşerler var. Motivasyonu olmayan, çalışmaktan keyif almayan yöneticilerden kelam ediyorum.

GÜZELLERİ TUTMANIN YOLU

En uygunları tutmanın yollarından en değerlisi ise çalışanlara uygun bir meslek yolu, imkanı sunmaktır. Bunun için şirkette “adil terfi” siyaseti olmalıdır. Bunun altında “meritokrasi”, yani “liyakat” kavramı vardır. Nasıl ki, futbolda teknik yönetici son dakikada alana çıkacak 11 futbolcuya karar veriyor, en formda olanları alana sürüyorsa, iş dünyasında da bu yolu izlemek gerekiyor. Liyakat terfi konusunda en kıymetli kriter olmalı. Eş, dost ya da akraba üzere kriterlerle bu mevzuyu belek escort yönetemezsiniz.

İkincisi, performansın adil biçimde değerlendirildiğinin, şirket çalışanlarına gösterilmesidir. Bunun için terfiye yönelik bir sistem kurmanız lazım. Yeterli yönetilen şirketlerde “terfi etmeniz gereken” makul müddetler vardır. Örneğin, bankada, müdürlüğe gelmek için 3-4 yıl beklemeniz gerekir. Olmazsa, bu olumsuz bir bildiridir. Daha erken olursanız, olumlu algılamak gerekir, çalışanı motive eder. Tıpkı vakitte şirket içindeki herkese, “Bu arkadaş bizden evvel terfi etti. Demek ki bunda bir cevher var” diye düşündürür. Hasebiyle, terfilerin ve durumların mühletleri kıymetlidir. Bu bahiste başınıza nazaran yol alamazsınız.

Ehemmiyet verdiğim bir diğer mevzu da “içeriden terfi” oranıdır. Şube müdürünü diğer bankadan mı transfer ediyorsun, kendi içinden mi çıkarıyorsun? Bizde içeriden terfi oranı yüzde 90 üzere çok kıymetli bir seviyededir.

YÖNETİCİ KENDİNDEN DÜZGÜNÜNÜ NEDEN İŞE ALMAZ?

İŞİNİ KAYBETME KORKUSU “Benden düzgününü işe alırsam, bunu gören işveren beni gönderir ve o bireyle yoluna devam eder” tasası ile birçok insan kendisine rakip olabilecek bireyleri işe almak istemez. Bir “iç rekabet” kelam mevzusudur. Hasebiyle, bugünkü bütün işverenler uygunları işe almak istese de CEO’lar için birebir kanaatte değilim. CEO biraz da kendi koltuğunu müdafaaya çalışır.

İKNA EDEMEMEK Kendinden daha yeterli birini ikna etmek kolay değildir, sizden daha yetenekli biri sizin astınız olarak çalışmak istemeyebilir.

UYGUNLARIN YAPTIĞI 3 KUSUR

KONFOR ALANINDAN ÇIKMAMAK Birinci ve çok kıymetli bir yanılgıyı, “konfor alanından çıkmamak” olarak görüyorum. Örneğin, kimi gençler, “Ben pazarlamacıyım, pazarlamada çalışırım” diye konuşur. İnsan kaynakları kısmında çalışmayı önerdiğinizde, rahatını bozmak istemez, dikeyde ilerleyeyim diye düşünür. Bu bence büyük bir meslek kusurudur. Kesinlikle “en iyi” olsanız bile, yetkinliklerinizi genişletmeniz lazım.

FERDÎ GELİŞİMİ İHMAL ETMEK Kimi gençler ve yönetici adayları, işlerine çok ağırlaşıp, çok öncelik verip, “kişisel gelişimlerini” ihmal ediyorlar. Üst seviye yönetici olmak için yalnızca yaptığınız işi çok yeterli yapmanız gerekmiyor, insan ilgilerden tutun birtakım ruhsal yaklaşımlara, birçok hususta kendinizi geliştirmeniz, buna vakit ayırmanız gerekiyor. Tek işe odaklı olup, geniş bir yelpazeyi dikkate almadığınızda, bir üst seviye yönetici durumu için gündeme geldiğinizde, “Bu arkadaş kendi işini âlâ yapıyor. Bu kadar insanı yönetemeyebilir” kanısı ağır basabilir.

GERİBİLDİRİM Bizim kültürümüzde maalesef bu mevzuyu yönetmek çok zordur. Biz, insanların yüzüne “Bak 6 ay geçti, şu eksiklerin var” diyemiyoruz. Ancak geribildirimi, alınma ve darılma olmadan, muhakkak ölçüde yapmaya çalışmak lazım. Kendini geliştirmek için bir araç olarak bakmak lazım. Geribildirim düzeneğini düzgün çalıştıran, bunu güzel yapan şahıslar, alan tarafta da veren tarafta da olsa daha güzel başkanlar haline gelirler.

TERFİ EDENLER İÇİN YENİ DEVRİN GERÇEKLERİ

Şirketlerin terfi edenlere kesinlikle artırım yapması gerekir. Zamsız terfi olmaz. Bunun öncelikle ruhsal bir tesiri vardır. Çalışan, terfi konusunu bu biçimde kıymetlendirir.

Artırım oranı ise terfinin tipine nazaran değişir. Örneğin, başlangıç kademelerinde, enflasyon yüzde 10 seviyesinde ve şirket yüzde 15 artırım yapıyorsa, terfi alan arkadaşa yüzde 25 uygulanır. Yüksek konumlarda ortadaki fark 15-25 puana kadar çıkabilir.

Bankalar çok kurumsallaşmış yapılar olduğu için, hem unvanlar hem unvanlara karşılık gelen fiyatlar, minimum-maksimum formda tanımlanmıştır. Bizde terfi edenlere yüzde 25-30 ortası fiyat artırımı yapılır.

BU ŞAHISLA ASLA ÇALIŞMAM

Diğerlerini küçük gören beşerlerle asla çalışmam. Bu tip çok sayıda yönetici olduğunu biliyorum. Onların kimileriyle çalışmak zorunda kaldım, lakin bir mühlet sonra yollarımı ayırdım.

Bir yönetici sahiden çok düzgün olabilir. Lakin, kendisini çok akıllı görüp, başkalarını küçük görmek, çok yanlış bir yaklaşımdır. Herkesin tıpkı seviyede yetenekli, yeterli olmasını bekleyemeyiz.

Bu üzere durumlarda yanlışsız olan, takımı motive edip, herkesi bulunduğu düzeyden daha üstlere çekip, onlarla birlikte çalışmaktır.

Mehtap Demir/ Fast Company